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万趣娱乐网站:李东生:做企业起起落落很正常,万趣娱乐网站:接班的事反复考虑了

2021年09月10日 09:15   来源:中国企业家   记者 周春林

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文章摘要:万趣娱乐网站,阻挡战狂而有备而来 最爱这古怪。

  李东生登上过巅峰,也遭遇过至暗时刻,但低调务实的他,一贯宠辱不惊。
  作为第一代企业家的典型代表,他带领TCL成为中国的电话机大王、手机大王、电视机大王。2004年,TCL并购法国家电巨头汤姆逊彩电业务,更是迈出了中国民营企业全球化的重要一步。
  但跨国并购的遇挫,让TCL陷入了极大的危险。由于连续亏损,李东生被评为A股最差老板之一。
  在危险还未远去的时候,李东生就押下全部身家,豪赌华星光电项目,连续10年,累计投资超过2400亿元,终于在半导体显示LCD领域做到全球领先,加上在半导体光伏赛道的崛起,TCL已经脱胎换骨。传统的消费电子业务虽然没有昔日那般风光,近千亿的规模仍然占据重要的市场地位。
  这位典型的广东企业家,善于反思也敢于向大众公开自己的反思,却依然“缺乏戏剧化表达能力”,不擅长讲述惊心动魄的故事,一如他始终关注的那些代表公司经营效率的枯燥数据。
  面对过去40年的起起落落,他语调缓慢,云淡风轻。即使回忆起生命中最黑暗、最困难的时刻,他也只是把勇气和力量归结为简简单单的两个字:坚持。
  “我经常这样对自己说:‘现在的问题解决不了,但解决问题的办法一定是有的,只是还没找到。坚持住,就有机会;你自己垮了,机会就没了’。”
  关于变革
  战略聚焦并持续投入,才有成功的机会
  《中国企业家》:很多人对TCL的认识其实还停留在上一个时代,不太了解现在的TCL。2018年底你做了一次资产重组,把to B业务华星光电保留在上市公司TCL科技,传统to C的智能终端业务被剥离出去成立了TCL实业。当时做出这个调整是基于怎样的考虑?
  李东生:把半导体显示和智能终端产品业务做一个分拆,这是我们变革转型战略的重要内容。这一轮变革始于2017年,起因是经过上一轮的发展,2014年达到了业务的一个高峰。但2015年、2016年连续两年,我们的业绩是下降的,这给我敲了一记警钟:如果这个趋势不扭转,公司可能在未来的竞争力会持续下降,发展将遭遇危险。
  这一轮变革转型涉及到企业多项核心能力的搭建,比如说如何做到极致成本效率。中国是制造大国,竞争很激烈。对手都是经过打拼出来的,有自己的竞争力特色,所以基础能力的第一项就是极致成本效率。第二是创新驱动。你只是把性价比、效率做得很高是不够的,还是要创新驱动。如何同时做到这两点并且提升整个管理的能力?就要在组织上做变革。
  所以2019年,我们首先把业务拆分成两个产业集团,它的逻辑就是:半导体显示作为一个高科技、重资产、长周期的产业,而智能终端作为一个要靠技术创新、市场拓展来驱动且要快速适应变化的产业,二者的经营逻辑和管理方法都是不一样的。以前我们把这两个产业合在一个实体里面,实际上影响了管理效率。
  同时,我们围绕半导体显示和智能终端业务,聚焦主业,把非核心业务做了梳理、重组和剥离。那几年我们一共重组剥离了110家二级公司,这个力度是非常大的。剥离那些赚钱的企业,其实内部还是有分歧的。但我认为企业发展,战略清晰很重要。成功的企业在发展当中都是这个思路:要聚焦,要集中资源,在核心产业里面要力争行业领先、中国领先甚至全球领先。根据这样的目标来定发展战略,而且持续地投入,才有机会成功。
  我们当时的判断是:聚焦主业,把主业的战略梳理得更清晰,核心能力打造得更扎实,几年下来再往前发展的动力会更大。事实证明我们是正确的。我总结这一段的历程是“蹲下蹬实起跳”。双子项目这种分拆是战略性的选择,并不是一拆了事。分拆之后两个核心产业都做了深度的变革、转型,持续发展的核心能力都得到了提高。
  《中国企业家》:现在回头去看,2015年、2016年整个集团业绩下滑主要的原因是什么?
  李东生:我觉得主要还是内因,当然外部的竞争日趋激烈、有很多新的竞争者加入也是一个因素。总结下来当时有几个方面的问题:第一,企业的经营效率在下降。从2014年开始,连续3年我们的经营效率一直在下降,所以提质增效是必须要做的。第二,我们的竞争力主要是终端产品的竞争力相对也在下降。我们满足于自己每年都有进步,但标杆对手进步得比我们快。以前是说优胜劣汰,现在是优胜弱汰,你发展慢了都会被淘汰。第三,企业的战略目标和组织能力与团队能力不匹配。这是很重要的一个原因,组织和团队能力是企业发展最重要的一项能力,这个能力我们是不足的。
  《中国企业家》:团队上做了什么大的调整?你怎么来提升团队的能力?
  李东生:首先要做一轮优胜劣汰,淘汰一部分不适应竞争、能力达不到企业要求的员工,提高人均劳效。第二还是要提升团队的能力。那几年我们系统地做了好几百场培训,每一个产业根据自己发展的要求,以不同的形式做团队的培训。这轮培训对整个团队能力的提高有很大的帮助。
  关于并购
  是个机会事件,但战略选择要清楚
  《中国企业家》:很多人了解你和TCL,是从十多年前对汤姆逊和阿尔卡特那两次跨国并购开始的。去年开始TCL又在并购上频频发力,继125亿拿下天津中环之后,今年又拿下了奥马、并购了苏州三星。这一轮并购是出于什么考虑?
  李东生:这一轮并购首先是企业的扩张。我们收购苏州三星,是在显示产业领域进一步扩大规模,完善我们产品产线的布局。不同的产线上最擅长、最有优势、最有效率生产的产品是不一样的,所以你要提高效率,就要有合理数量的产线来分配产品结构。并购苏州三星之后,我们就有三条8.5代线,两条11代线。但我们还缺一条8.6代线,所以广州正在开建。
  并购要符合企业发展战略的需要,奥马是我们在家电行业布的一枚棋子。奥马冰箱业务在国内行业当中是有竞争力的,特别是它的产品更多在海外销售。我们近年在海外市场加大了推广力度,奥马未来将在TCL海外家电业务方面发挥重要作用。
  天津中环项目则有更大的战略考虑。通过双子项目我们做了业务的分拆,TCL华星经营的成功,让我们建立起重资产、高科技、长周期的业务管理能力,也积累了相应的资本能力,所以我们一直在选择新的产业赛道。我们定的标准也是高科技、重资产、长周期和国家战略新兴产业,在这个领域里面寻找,而且最好是和我们现有的技术能力、工业能力有相关性的。
  中环集团的核心就是中环半导体,而中环半导体的主要业务是半导体光伏和半导体硅片。这两个业务从工艺流程来讲,和我们的半导体显示很相像,在经营管理能力方面我们是可以输出的,所以新的产业赛道就选择了中环半导体。当然并购是个机会事件,但战略选择是很清晰的,如果没有遇上天津中环(的混改机会),我们也会选择其他企业。
  关于赛道
  要考虑发展趋势和自身能力
  《中国企业家》:光伏和半导体材料跟TCL以前做的产业是不同的,相当于进入了一个新的行业。在新赛道的选择上,你是怎么做决策的?
  李东生:行业和赛道的选择,很重要的一个标准是国家战略新兴产业。这就意味着我们要选择朝阳产业、未来成长性好的产业,而光伏和半导体材料就是这个产业。
  光伏是太阳能,属于清洁能源。这是一个很有增长潜力的市场,而且又是全球经济可持续发展的必然要求,所以我们选择了这样的一个行业。
  从这两年的发展来看,光伏这个领域是我们重点考虑的。光伏和液晶显示一样,中国企业已经在全球市场占了一个绝对领先的地位。中国在半导体单晶硅和硅片、电池、光伏产业的产能超过全球产能70%,特别是上游半导体的单晶硅和光伏硅片这一块,占了全球的大半壁江山。这个行业未来在国际业务方面的空间是很大的,而TCL又具备全球化的经营能力,这也是我们考虑的一个方面。
  《中国企业家》:TCL科技未来会往集成电路这个方向延伸吗?
  李东生:我们未来的发展会在这个领域去开拓,前段时间我们宣布建立一个集成电路业务平台,叫做TCL微芯。微芯做了两个项目,一是成立了一家集成电路设计公司。以往我们参股了一些此类公司,这一次是自己主导建立。主要是考虑到未来智能技术发展是很快的,最后会集成到芯片上去。
  另外我们正在筹建一个半导体功率器件项目,基于中环半导体原有的这项业务。我们把它剥离出来,加大投入,计划用五年的时间取得重大的突破。半导体功率器件在现在的家电产品、未来的电动汽车产品上的需求量都很大,所以我们集中一个产业,确保它能够很快盈利。
  但我们没有进入半导体晶圆厂领域,晶圆厂投入太大了。我们已经在两个重资产行业做了投资,未来这两个行业都要持续发展,所以短期内不会考虑半导体晶圆厂的布局。我们首先会从自身的需求端切入,集成电路芯片公司已经注册了,叫摩星半导体,在广州。考虑整个基础条件,微芯的半导体平台也在广州。
  《中国企业家》:这会是TCL下一个十年新的增长点吗?
  李东生:我们希望这样,现在是在培育期。未来几年这个业务不可能有太大的贡献,我们主要的资源还会聚焦在半导体显示,往上游材料端去延伸;另外也会在一些核心装备方面布局,来强化整个生态能力的建设。太阳能光伏和半导体硅片方面也同样要做投资,所以今年中环半导体才有200多亿的投资计划。这两个产业都会有很大的成长空间。
  关于全球化
  一定要用战略驱动,不能机会驱动
  《中国企业家》:TCL的全球化在中国民营企业当中是非常典型的,走得比较早也做得比较成功。但这几年随着大环境的变化,全球化的风险在提升,不确定性也在增加。你们怎么应对?
  李东生:首先说政治的风险是我们应对不了的,像现在美国要单方面加税,你也改变不了。关键企业要有一个长久的全球化战略。
  其实在中国加入WTO之后,我们就加快了全球化的进程。2004年的跨国并购是我们一个重大的战略举措。另外我们也比较早地意识到,中国企业全球化的方式和以前产品出口的方式完全不一样。我们要在不同的国家和区域市场,建立我们的产业供应链、服务能力、销售渠道和品牌影响力。这项工作从战略上来讲没有什么分歧,关键是如何能够做到。
  过去十多年我们是扎扎实实地一个国家、一个区域市场逐步地去做。譬如说在美国市场,我们彩电的销量市场份额已经达到第二位,这是十年努力的结果,其间也是几起几落,逐步地把竞争力提到比较高的水平。从产业链来看,我们在墨西哥设立了工厂。在2019年美国加税之前,我们大部分产品还是从中国输出的,加税之后我们就把美国的供应链更多地放在墨西哥,启动了墨西哥的第二工厂。通过在北美自由贸易区的产业和供应链能力的建设,我们就有效地规避了关税的影响。
  在其他区域市场,我们也很早就建立了产业供应链基地。我们在全球有8个产业基地,现在正在印度建第9个产业基地。在地生产、在地销售、在地服务、掌控渠道、提升品牌影响力,这都是我们在国际化当中持续不断做的事情。我们近两年的海外销售占到了一半,如果以终端产品来算的话,海外销售已经超过60%了。但这不代表国内的销售在下降,只是说海外增长更快。
  《中国企业家》:对中国其他企业走国际化、全球化的道路,你有什么建议?
  李东生:不同的产业,全球化的路径是不一样的。大方向来说,全球化首先要有一个适合自己产业、自己行业、自己企业发展的战略。这个战略是一个中长期的业务规划的思考,很重要。不能像打猎一样,逮着机会就干一票。全球化一定是要用战略驱动,不能机会驱动。
  第二,全球化是一个需要长期持续努力的过程,一定要做好充分的准备,要有决心、有相应的资源配套来支持全球化能力的建设。开拓一个新的目标市场,前期一定是亏损的,这就是代价,你得有决心去承担这个亏损,有能力去持续投放资源,这样你的全球化市场就会逐步地扩大,能力就会进一步地建起来。
  全球化还包括市场和品牌的建设、产业供应链的全球化布局。对于大部分制造业来讲,全球化意味着要真正走出去,在当地建立有竞争力的产业供应链,建立自己的市场渠道能力和客户服务能力。
  TCL在不同的国际市场都有做,从比例上来看在欧美市场比较高。我们在拉美市场、东南亚市场、中东市场其实都有相当的销量,这两年在重点关注印度的市场。
  关于动力
  企业必须不断变革创新
  《中国企业家》:从TCL近40年的发展过程来看,每一次遇上重大风险,都能涅槃重生,甚至再上一个台阶。你觉得根本的动力来自哪里?
  李东生:从我的角度来讲,我是董事长,首先要对企业发展的规律有清晰的认知。企业必须要不断地变革、创新,才能够保持发展的动力。
  回看TCL这40年,我大致把它分为四个阶段:上世纪80~90年代,1992年邓小平南巡到2000年代,2001年中国加入WTO到2009年,以及过去这十多年整个国家的经济转型升级阶段。
  第一个阶段,是短缺经济,只要你认真把业务做好,基本上都能成功。而且不要分心,像1992年惠州有一波房地产热,很多企业跑去炒房地产,赔得一塌糊涂,我们没有受这个干扰。这个阶段我们成功的标志就是TCL成为中国的电话机大王。
  第二个阶段是邓小平南巡之后,中国进一步改革开放,TCL从一个小作坊发展到初具规模,很多外国的大企业也进入到中国。整个大环境变了,对手变了,对企业竞争力的要求也不一样,很多个体户、小企业就被淘汰掉了。
  这个阶段重点是开始建立现代企业制度。我们开始学着做预算,把目标分解到相关的经营行动当中;大家意识到了品牌的重要性,也开始做品牌;第三是建立相关制度,原来更多靠人治。比如说我管着几百上千人,就可以直接对很多事情发号施令。当时我招聘一个销售经理、一个工程师甚至大学毕业生都是亲自面试,管得很具体。但到90年代就不行,一定要靠制度,要靠一个授权责任下沉的体制。
  最后一点很重要,就是观念。管一个现代企业,观念、能力、要求是不一样的,所以1998年我们做了第一轮的变革创新,主要学习通用电气杰克·韦尔奇的那些做法,另外LG的“二次革新”对我也很有启发。这一轮变革创新支撑了公司的快速发展,如果以增长率来讲,90年代是TCL历史上发展最快的。这一个阶段一直延续到2001年,以我们成为“电视大王”“手机翘楚”作为标志。
  从2002年开始,我们加快了国际化的步伐。最重要的行动是在2004年对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务那两个大的跨国并购,结果这一轮给我们的打击很大,企业几乎活不下去了。后来反思,我认为全球化战略没有错,当时遇挫最核心的原因是我们的目标和我们的能力不匹配。
  当时汤姆逊拥有全球最多的显象管技术专利,并购后我们当年就做到全球第一了,这个诱惑挺大的。但技术转型很快,两三年的时间,主要国家市场就以平板为主了。所以2006年我们下了很大的决心建自己的模组工厂,2009年建了华星。可以说这一轮变革是在危机之下逼出来的。
  2017年开始的这一轮变革,也是预感到了公司的危机。公司的业绩在过去两年已经下滑了,也是整个竞争环境的一个变化。那个时候产业要转型升级,我们对企业的经营管理,从战略能力、经营体制、产品技术能力、市场营销能力、业务布局的优化等方方面面,都需要搭建一个新的能力。
  关于企业家
  最困难的时候也一定要坚持
  《中国企业家》:你自己怎么看变革过程中企业家的这个角色?
  李东生:企业家,特别是民营企业家,对企业经营是承担最终责任的,别人无法替代。我认为企业家是一个企业的灵魂。简单做个比喻,企业家是企业的发动机,得推动企业往前走。企业家也是一个战略家,得认清发展的方向。企业家还得要有担当,不单是经营责任的担当,还有对员工、对股东、对社会的担当,必须要照顾到方方面面的利益。最重要的一点是,企业家一定要有超越金钱物质以外的目标和追求,特别是做制造业,才能够带领企业持续发展直到成功。
  《中国企业家》:变革过程中企业家要承担非常大的压力,你有过那种觉得特别孤独、撑不下去的时刻吗?
  李东生:肯定会有,发生过若干次。当然大家讲得比较多的就是国际化那一次。当时公司的资金流都断了,如果不尽快找到解决的方法,可能公司就会撑不住。但就是在最困难的时候,我觉得作为企业家你一定要坚持。遇到这种情况,我经常都是这样对自己说:“现在的问题解决不了,但解决问题的办法一定是有的,只是还没找到。坚持住,就有机会;你自己垮了,机会就没了。”因为环境都是在变化的,你今天解决不了的问题,不代表明天解决不了;但你今天撑不住,就没有明天了。这也是一种信念、一种精神。
  《中国企业家》:你们这一代企业家跟现在新生代的企业家还是有很大不同的。
  李东生:我们比较老一点、有些“过气”了。尤其这一代做制造业的企业家,受日本、韩国企业的理念影响比较大。我们的优势是做事有韧性、能坚持,有超越金钱、物质以外的追求。讲大一点,就是一种责任担当;把这个担当放大,就是“家国情怀”。我们的缺陷就是受到的教育不完整。像我的中学经历了“文革”,其实没有读多少书。大学那几年受的教育,在技术专业方面早就过时了。
  这些年新技术发展得非常快,有很多新的机会。往往我们对这些机会是不够敏感的,就是看到了也没有能力去抓住它。我们还是要更多集中在产品核心技术的创新,这是作为制造业的安身立命之本。但是商业模式的创新、把握新业务的能力是比较差的。我们2014年提出双加(即“智能+互联网”“产品+服务”)转型战略,最终真正能够落地下来也就是这两三年。我们意识到往这方面转型,还是要回到把产品做好这条路上来。
  《中国企业家》:你会有意识地跟年轻一代的企业家去做交流吗?
  李东生:有这样的交流,但不是特别多。现在我感觉已经有代沟了,怎么解决这个问题呢?就是找到合适的人做他们擅长的事,而不是想着我自己去学这个东西。我是在持续学习,但学的一定不是具体的东西和技术。包括新的商业模式,这些就应该由年轻一代去做。我更多地研究这个行业发展的战略、组织阵型应该怎么去做、怎么能够筹集到足够的资源,给年轻人的发展创造一个环境。
  管理一个世界500强规模的企业,对董事长的要求和五年、十年前是完全不一样的,我必须学习新的东西,战略的、国际化的、组织的、管理的、新的产业发展趋势等。我对技术不懂,但是需要判断哪些产业、哪些方向是适合我们的。
  《中国企业家》:跟你同时代的企业家都在考虑接班人的问题,很多在这方面已有安排。你呢?
  李东生:你是说家族传承?我没这个考虑。而且像制造业,我也不认为家族传承是好的方法,关键在于制造业的能力是要积累的。但是企业接班的事我是反复考虑了,未来TCL一定会有下一代更年轻的人来接管,而且我相信他们一定会比我做得更好。

(责任编辑:刘朋)

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